甩手的掌柜们
文：JobEasy 来源： http://art.jobeasy.cn/ArticleS 时间： 2007-08-31 点击：515
走向共和的"后老板时代"
■作者：罗建法
老板从来就是掌柜。
但是，一样的老板，命运却迥然不同。
当王均瑶累死在工作岗位上时，年轻的企业家罗红却纵马云游，面朝大海，春暖花开。
当很多企业家还沉醉在唯我独尊的遐想中时，施振荣却早已撒手，进行了自我放逐，泛宏基系则开始天下三分，王中生王。
当很多企业都停留在对于创业英雄的狂热崇拜时，黄鸣却经常不见人影，更有些企业在老板已身陷牢狱之灾时，依然谈笑凯歌——在这个时代里，已经涌现出越来越多的"甩手掌柜"，他们潇洒的身影，似乎印证了一位先贤的古训：无为，则无不为。
"后老板时代"已经悄然降临。
从英雄时代到群氓时代天不生此人，万古如长夜？
一个企业兴起之后，企业家往往被看作"五百年而兴"的王者。不仅是他自己相信有天命在身，企业内部员工，也会将其视作传奇英雄，进而产生精神上依赖和权威上的习惯性服从。"太阳"既出，则驱星扫月，独布德泽于江海，形成狂热的英雄崇拜。
如果一家企业失去了自己的创业英雄，又该如何？
2004年冬，创维老板黄宏生因涉嫌造假账被香港廉政公署拘捕，创维就此失去了"老板".哲人其萎，其无后乎？
当时人们普遍认为失去黄宏生的创维将走向衰落。但是，人们猜到了开头，却没有猜到结局。2004年至2006年，创维的业绩直线上升，在黄宏生缺位的时期，创维不但没有陷进泥沼，反高歌猛进，是什么神奇的力量，创造了没有老板的奇迹？
也许，从局中人的黄宏生身上，才能够找到最接近的真相。2006年秋，身在香港赤柱监狱的黄宏生给创维的员工写了一封信，信中有一段文字是这样的："亲爱的同事们，创维如今进入了一个'后老板'时代，一个由现代企业家团队引领的巨型组织前进的时代。这是我一直以来所期盼的，在全球企业发展的长河中，很多世界级的公司已成功地代代相传，给予了我们以光明的前景".当黄宏生不得不甩手的时候，创维"看守内阁"和职业经理人群体，赫然已成擎天之柱。
再来看看那些永不放弃的企业家。对于创业英雄的依赖和英雄的局限成为企业的局限，过往的权威成为巨大的惯性，使企业领袖的缺陷乃至失误无法得到纠正，导致很多企业兴亡悠忽。巨人之兴，史玉柱的远见与才干居功至伟，而当史玉柱陷入疯狂的时候，也没有人可以影响和制约他，只能看着巨人倒塌，令人扼腕叹息。
商业社会已经用血的代价，证明了一条铁律：一个强大的团队，远比独立巅峰的创业英雄更为强大和重要。所谓的企业家缺位将造成"万古如长夜"只是一种假象，甚至，事实正与此相反：圣人不死，大盗不止。
从利益共享到制度共和《走向共和》曾经在国内风靡一时，表现出了传统社会对于现代文明的深刻回应。在企业领域，走向共和也逐步成为一种潮流。
商业社会数百年的发展，使企业的财富越来越社会化，同时，一些富有远见的企业，已致力于实现企业内部利益共享。2007年的世界打工皇帝伊拉尼，其年薪达4亿美元之巨，足以抵得上一个中型企业。张近东号称要造1000个千万富翁，今年5月股市高峰期，苏宁的一位女性股东即套现6亿余巨资；在蒙牛，"财散人聚，财聚人散"的理念深入人心；一向以分权著称的TCL，更是造就了众多富翁，连恍如过客的吴士宏，也挥一挥手，带走一张上亿元的支票。
利益的分享更像是所有权的"共和"，影响更为深远的企业革命，还在于作为企业经营权的逐步分散，出现了治权的共和。
这种现象的出现，显示了社会通行规则在企业领域的普世力量。在更广泛的社会领域，集权主义的衰落与多元主义的勃兴，已成为趋势，正如著名社会学家托夫勒在其《权力的转移》一书中所说，未来权力不仅将从暴力到资本，从资本到知识横向转移，更将从金字塔顶端向底端纵向转移。
同时，互联网勃兴的时代，人性解放风潮日高，追求个人实现已经成为现代商业社会的普遍潮流。在阿里巴巴，员工的"艺术照"招摇在办公桌、走廊，甚至是会议室，公然抢夺了"红头文件"的空间；在户外活动中，商界传媒的员工组织了诸如"战狼队"，"猎豹队"，"红军队"等，非正式团体，稀释了企业的中心作用，员工个人实现的舞台已远远超越企业的疆域；MSN的私秘空间，使企业对员工的控制日益削弱，以控制为主导的管理模式已步入黄昏——一叶落而知天下秋。
甩手掌柜的出现，正是这样一个伟大商业时代变革的缩影。企业治权的共和，正是人性解放与自我实现意识日益勃兴的时代背景下，商业组织做出的积极回应。商业对于社会领域的普世价值趋于大同，汩汩细流，归于滔滔江海。
穿越"帝国时代"人类曾经历了一个漫长的帝国时代，江河横溢，英雄与独夫共沉浮。
企业治理权的共和，本质就是人生舞台的共享，以及企业人员普遍的自我实现。很多企业之所以做不大，追根溯源，就在于无法穿越帝国时代，也无法改良独夫的基因。
将企业看作王国的思想，在中外企业家中普遍存在。既是帝王，则神器不可轻易示人，老板绝不轻易出让企业的治权，去当"甩手掌柜".相反，"普天之下，莫非王土"，所有人服从自己的意志才有帝王般的权力快感。
人性中对于权力的贪欲，使很多企业家无法与内部强人共享人生舞台，更遑论"甩手"了，相反，一有人功高才大，即刻紧张起来，必欲除之而后快，最后演变成无数"功高震主"的荒谬悲剧。所以，我们可以看到一个很奇怪的现象：企业最强大的对手，总是在企业内部沉睡。伊利最大的对手，赫然就是曾经被郑俊怀逼走的牛根生。
事实上，现代商业组织，早已超越了帝国时代的国家组织。企业产权的法律保护，使企业中不存在被"篡权"的可能，甩手并无失控之忧，更为深刻的变化是，企业跟王国不同，处于完全开放的竞争体系中，能否为企业带来价值，永远是衡量一个人的最终标准。只会井中称王，往往是尔曹身已灭，江河万古流。
穿越帝国时代，走出控制重于发展的固有模式，才能在企业内部满足普遍的自我实现，从而走向企业治权的共和。
当年施振荣的放手，导致宏基天下三分，王不见王，但是，却形成了小基丛生，龙行天下的恢弘气象；李东生虽然在《鹰的重生》中隐晦地反省诸侯文化，不过，TCL早期的兴盛正是得益于其类似诸侯分立的有效放权；王石则将担子甩给郁亮，从此遨游于天地。
曾经历过牢狱之灾的孙大午，更是将企业共和变成一种刚性的企业制度。2004年，孙大午开始推行企业的"君主立宪"，将所有权，经营权、监督权进行分离，从制度上将企业家的甩手进程推进了一大步。
在某种意义上说，这些伟大的企业家也只是先行者。
但是，星星之火，可以燎原。
商业社会的进化，将使企业家群体穿越帝国时代，走向企业共和。突破创业英雄与独夫混合的双重角色，成为"甩手掌柜"，是企业家在新的商业时代中的明智选择。"后老板时代"正如躁动的朝阳，在海天之间喷薄欲出。
黄鸣甩手与皇明大治
■文/ 周攀峰
有三年没见黄鸣了，再次见到他的时候，他眼角的一团淤青让记者大吃一惊。他笑呵呵地说这是前两天踢球时给对方球员撞的，然后一个劲给记者侃球经——这还是三年前那个日理万机的皇明集团董事长黄鸣吗？
从焦头烂额到闲散从容，黄鸣经历了一个艰难的甩手过程。
宁可得罪一千，不可淹没一个1995年，黄鸣，地矿部的一位工程师，凭着为子孙后代多留点石油天然气的信念，创立了皇明集团，主营制造太阳能热水器。此后的5年，皇明集团销售收入迅速突破5亿元。然而，从2001年到2004年，皇明进入了痛苦的徘徊期，有的年份甚至原地踏步。
这期间，黄鸣一直在思考如何改变公司现状。先后引进了几十个职业经理人，其中就有皇明集团现任总裁范建厚。绩效考核等改革方案早就开始实行，但效果很差。"干部照本宣科，说和做两张皮，执行不下去。"这种情况让黄鸣苦恼不已。
就在皇明原地踏步的几年中，太阳能热水器生产厂家已经由过去的3000多家膨胀到8000多家。前10名的企业所占市场份额不到17％，一时之间造就了"春秋无霸"的局面。更要命的是，在低谷时期，皇明内部关于产品策略出现了严重分歧。
以原销售副总为首的"保守派"认为：应该采取家电厂商惯常做法，大规模降价，通过残酷的价格战收复失地。受该副总影响，持此种观点的近千人，还不包括一些销售代理，而整个皇明员工才4000多人。
而以时任集团行政副总的范建厚为首的"改革派"则坚持：高价值、高价格、高技术含量是皇明的核心竞争力，否则会影响到产品的质量和企业的社会责任，最终无法对消费者负责。坚持不能以牺牲产品质量来达到市场目的。
黄鸣是"改革派"，但是对于这场路线之争，相当一段时间内他都没有拍板，往往是"打左灯向右转".这也与黄鸣本人和该销售副总的关系有关：该销售副总从1999年进入皇明，业绩上有过不错的表现，工作作风扎实，而且在销售网点的开发、建设与维护方面，在销售代表的培训等方面做了许多扎实有效的基础性工作。黄鸣本人与其感情上也一直交好，黄鸣也曾想让该副总调离岗位，保持待遇不变，但却怕落个"卸磨杀驴"的骂名。而且两个人在路线上的水火不容，结果很可能是销售副总带走人马，甚至到竞争对手企业里，这让黄鸣也心怀顾虑。
由于高层意见不统一，基层员工心思不稳，企业执行力差，更使皇明太阳能在市场上的表现越来越差。
这时候，那个叫韦尔奇的美国老头儿出现在黄鸣的眼里。"有三种人不能用，"老头儿说，"有能力有业绩有影响力，但是对企业不认同的人对企业伤害最大，坚决不能用。"一语点醒梦中人。黄鸣的立场坚定起来，对不认同企业发展方向的员工不再留任何情面。"不换思想就换人。这次我要斩你了。"更重要的是，他大胆赋予范建厚更大权力，任命他为集团常务副总，全力推行现代企业制度改革。
我把权力交给你有了老板的明确支持，范建厚的改革力度逐渐加大。先是几位副总相继离开——或是被竞争对手高薪挖走，或是由于"不同政见"愤而离职。一些职位较低的观望者在看到改变老板想法的希望不存在后也离开了。这些干部的数量将近300人。"高层基本都清掉了。"紧接着，绩效考核得到强有力的推行，又有七八百人被淘汰。同时，以前夫妻同在皇明的有200多对，闲话和小道消息传播极快，新的政策规定凡属中层干部的夫妻，两人中必走一人，又有70多人走了。
"震荡太厉害了，一下子走了1000多人。做一个选择之前我首先想我得到了什么，而不是失去了什么。"黄鸣说，从几百人到上千人，那次动荡波及范围之广他在决定之前已经想到了，所以并不惊慌。这次意料之中的动荡让他得到了一支"正规军"，3000人比4000人更富有战斗力。
这次动荡，黄鸣回忆起来直摇头，"那几年很荒唐。老板摇摆不定，员工就无所适从。"而那些年中，黄鸣力图缓和矛盾，但并不见成效。他的工作状态由此变得很糟糕，"忙得一塌糊涂，不能够专注。"黄鸣开始意识到自己精力顾不过来了，老板的身份也让他坚持的制度管理时不时让位于人情管理，他开始筹谋所有权和经营权的分离。
经此动荡，黄鸣对范建厚的表现很满意，他的评价是：这个时代，已经很难找到一个坚持原则的人了，范总算一个。
范建厚来自台湾顶益食品集团，1996年加盟皇明，从真空管厂厂长开始，一步一个脚印，直至升任常务副总裁。与四海飘零的职业经理人不同，他把家都搬到了德州，以示以厂为家的决心。
在经历了2004年的大变故之后，生产、行政出身，没有做过销售的范建厚，居然在2005年使集团迅速恢复元气，创出销售额比2004年增长80%，利润暴增9.5倍的佳绩。其才干与天赋令黄鸣大为赏识。
如果说，常务副总这个职位是总裁的预备期，那么范建厚顺利过关。2005年底，黄鸣正式辞去集团总裁职务，只担任董事长，任命范建厚为集团总裁。
皇明从此翻开了新的一页。
让贤的制度约束从忙碌的工作状态中骤然叫停，闲下来，是很要命的。《乔家大院》的乔致庸被慈禧太后圈禁在山西，不得经商，一天到晚都不知道干什么，憋得慌。
黄鸣也是这么一个人。他很难受，死命去控制自己不去随便插手。不过老有员工把话传到他的耳朵里，说管理层怎么怎么了。他用阿Q的方式排遣：不可能每件事都遂自己的意，只要大方向没问题就不要去干涉。
他给担任集团监事的夫人立了个规矩，回家不得议论管理层的事，他也给全体员工做了个规定，事无大小直接找管理层归口部门，不要找老板，违者轰出去。
至于约束，黄鸣倒不担心，这得益于他于1996年在公司推行的"奖励股金准备金制度".这也是他管理上的最得意之笔。
这项制度大致描述如下：根据绩效考核，员工每年年终奖金采取一半现金，一半股金准备金的方式。这部分股金准备金可以累计，每半年付一次利息，每5年可以提一次现，期间不能提现。
企业一旦上市，股金准备金可以兑换为企业原始股，以此为基数，公司再赠与相同数额的原始股份，自己还有权认购相同数量的原始股。
比如，一位员工累计持有100万元股金准备金，则企业进入上市程序后，他要获得价值300万元的原始股份，只需要支付100万元的现金。而这笔原始股份在上市后，价值将以千万元计。
这项计划非常有诱惑力。据黄鸣透露，皇明的上市时间正在临近，已过辅导期。未来不久，皇明将诞生若干个百万富翁、千万富翁。
而此中的关键是，此计划的基础就是与业绩挂钩的年终奖金。随着上市步伐的加快，皇明人铆足了劲争创佳绩。同时员工手中的原始股基数也在加大。正如黄鸣所说的："我从没赶着管理层跑，但他们的成绩老是超过我的预期。" 2006年管理团队交出的答卷依然赏心悦目：销售额同比增长50%，利润增长1倍多。
企业家，还是街头足球狂甩手甩到什么程度？两年来，黄鸣一个专卖店不进，一个经销商不见，怕见了忍不住要说，影响管理团队的正常工作思路。即使是集团年度最重要的会议——皇明经销商大会，他也只是上台做个主题报告，念完闪人。
自从做了甩手掌柜，这两年黄鸣的时间大致划分为以下几大块：20％的时间，参与制定战略决策，由管理团队将年度战略计划整合完毕，黄鸣仔细阅读后，基本上只签四个字"同意——黄鸣".仅有的一次异议也很喜剧："你们步子不要走得太快，不要把销售目标定得过高，注意稳步前进嘛。"更多的时候，黄鸣在思考皇明未来数年的大方向问题，比如由单一产品供应商转变为系统集成供应商等理念，就是由他提出，并由管理团队付诸实施的。
30％的时间，做文化的传播者与布道者。研究《论语》与现代企业管理的融通之道；出席国际国内重要论坛，阐释他的管理思想，宣讲可再生能源事业的宏伟前景；全国高校巡回演讲，切身经验教训传授后辈；对内，应管理团队的邀请，他会一个时期选择一个主题，作为集团全体员工该阶段的学习主旨。
黄鸣俨然就是皇明集团的形象代言人，但用他的话说应是中国可再生能源的布道者。他还专门组织了一个小编辑部，负责及时搜集整理延展他的思想，他在新浪开的管理博客，每篇博文，都是由他阐述主张，由助手编录，经他最终审订而成，浏览量超过500万人次，已经跻身博客名人之列。诸如《什么样的人企业坚决不能用》等数篇文章在中国管理界引起巨大反响。对此黄鸣乐此不疲。
40％的时间，实践个人梦想。黄鸣给自己设立了一个董事长基金，这个基金独立于企业正常运转之外，每年从他的个人收益中划拨，主要从事更广泛的可再生能源利用研究。如海水淡化等。他在德州建设了一个太阳谷，这里有节能率达到100%的"零能耗别墅"，有世界最长的太阳能光电大道，有规划之中的可再生能源大学和太阳能未来世界。这些研究工作都不是为企业近期利益服务的。技术出身的黄鸣在甩手之后终于找到了宣泄自己灵感的方向。也许某一天，他的灵感闪现会成就另一番伟大的事业。
除此之外的时间，属于自己和家人。每周有一到两场足球赛，他从不和自己的员工踢球，员工放不开，容易让他球，踢着没意思。他喜欢和下海之前的老同事、素不相识的街球小子踢，往往被撞得鼻青脸肿也当仁不让，球场上谁也不知道一起踢球的还有位亿万富翁。
点评：黄鸣有一个观点：草创期的企业都是刀马皇帝，不能左顾右盼，摇摆不定很难发展起来。但是，当企业长大以后，必须实行所有权和经营权分离，再靠一个人的智慧和精力风险太大，要靠组织能力和系统支持。"我退出总裁的位置，实际上不是让出总经理的位置，而是把个人的作用与影响力让位于现代企业管理制度。"黄鸣放手不容易，范建厚得到这个权力也不容易。很多职业经理人老是埋怨老板管得过细，不放心。他们也该扪心自问一下：自己是否做到了危难时候显身手？是否做到了完全领悟老板的真实战略意图？是否做到了心底无私勇往直前？
黄宏生：被逼迫的自我超越
■文/ 史静华
每一个人都自然拥有对无极权力的渴望和对金钱的贪欲，但是，只有历经了权力和金钱的挫败后又重新挺立的人，他才能说是一个完全意义上的主人，而不是奴隶。
黄宏生从高度集权到让职业经理人走上前台，不仅仅完成了企业的顺利转型，同时也完成了人格上的自我救赎。虽然身陷监牢，但是他已经成为创维永远的领袖。
陆强华后的创维再造创维是黄宏生一手带大的孩子。
从1987年下海创业开始，黄宏生一路坎坷，曾经连年亏损，债台高筑。也正是这样的创业路程让黄宏生对企业有一种割舍不断的情结——创维不仅是自己的孩子，也是自己个人价值的体现。因此他的管理风格就是事无巨细必亲自过问，中层发放奖金，超过1万元都要他亲自批。在很多人的眼中，创维就是黄宏生，黄宏生就是创维，二者之间没有什么区别。
也正是这样的情感，让黄宏生在面对来自职业经理人的权力挑战时，付出了难以想象的代价。
2000年，创维集团原中国区销售总经理陆强华携150多号人马（其中有11位原创维片区经理，20多位管理层的核心干部）集体跳槽，创维业绩大受影响。
事实上，陆并非是与创维分手的唯一高管人员。2000年以来，先后有杜健君、胡秋生、褚秀菊、陶均、郭腾跃等10多名高管人员从创维出走，其中不少倒戈到对手阵营中。
根深蒂固的原因就是黄宏生对权力的警觉。黄决不允许创维的经理人权力、号召力过高，更不用提创维高管们一直都要求的股权。
虽然陆强华事件让创维付出了很大代价，但同时也促使黄宏生思考如何建立一个健康稳妥的组织体系，让人才能够团结在创维这面大旗下，而不要因一人废而导致组织的动荡。
经过一番痛苦的内心征战，黄宏生开始对创维进行组织变革。这就是后来的再造创维工程。
首先，黄宏生将开发中心从香港迁到了深圳，缩短开发和市场部门的距离，以提高组织效率。
第二，建设新的领导团队，逐步放权。创维六大产业公司每一家都有自己的CEO，通过外引内提，焕发领导层的活力。
最重要的是黄宏生对自己在组织中的定位做了思考，他逐渐从事无巨细的事务性工作中解脱出来，开始关注战略问题，不再出任创维集团的总裁，而只保留董事长职务，并且向所有职工公开自己的手机号，和电子邮箱。
黄宏生所做的又一调整是，所有关键岗位，绝不再搞空降部队。他以GE为榜样，"GE的模式是任何人都要先经过公司的考察后才能委以重任，创维在高速发展的过程中往往比较急躁，喜欢用空降部队，这些人容易与企业文化有冲突。"在这样的框架下，黄宏生启用了一大批年轻有为的职业经理人充实到创维的关键岗位上。其中，杨东文和张学斌就是在这个阶段崭露头角的创维新一代管理者。
有一件事情可以说明黄宏生的这种转变。
当张学斌来到创维后，他面对陆强华离职后混乱的组织结构和错综的人际关系，心里清楚没有强大的权力，自己这个中国区总裁只能是形同虚设。因此，张向黄宏生要权："3000万元以内的材料费可以自行决定。"没想到黄宏生当时就签了字。
事实上，黄宏生并不是甩手了就完全不管，一方面在经理人梦寐以求的股权问题上他丝毫没有松口；另一方面也在观察考验这些新起用经理人的能力和道德水平。
黄宏生经常到财务那里了解情况，"他要看你是不是真在为企业出力。"当这些方面得到肯定后，黄对张的支持进一步加大，张学斌砍掉了那些亏损的网络、电脑公司，建议成立彩电事业部来集中管理创维的主业，这些建议均被采纳。
慢慢地，这些职业经理人在曾经是家天下的创维立住了脚，树立了自己的职业权威。而创维也从中受益，2000年，创维亏损将近1.3亿元，2001年就扭亏为盈。
此后，黄宏生慢慢开始拿出500万股期权给张学斌，然后是800万、1500万，股权问题上也松了口子。
"香港涉案"促成的董事会变革2004年11月30日，黄宏生因挪用公司资金等罪名被香港廉政公署拘禁，创维股票随即被停牌。
黄宏生"香港涉案"给创维带来了最严峻的一次考验。
为了迅速扭转局面，创维必须在很短的时间内完善内部治理结构，只有规范了企业内部治理，才能从"黄宏生的创维"到"公众公司创维"的转变。
当天晚上7点，张学斌在深圳创维大厦13层的会议室里接到黄宏生传真来的简短授权书：全权委托张学斌管理创维。
随即，创维展开自救行动。在8天内成立了"独立委员会"，迅速改组了董事会，涉案的黄宏生仅保留非执行董事一职，其弟则辞去一切行政职务，与案件有关的前首席财务官郑建中也被辞退。此外，创维还分设集团主席及行政总裁职责，并设立薪酬委员会及提名委员会。由现任中国电子商会副会长的王殿甫出任创维数码CEO，坐镇创维。
管理层的大换血标志着创维深刻内部变革的开始。而此前培养完成的内部职业经理人，在危难之际，担当起了扶持创维大旗的重任。
当局面初步稳定下来之后，创维对股份结构也作了必要的调整，这一方面是为了保障企业创始人的利益，同时也是为了更好地激励职业经理人的闯劲。
创维数码的公开资料显示，黄宏生除个人在创维数码持股1.72％，还通过一项信托持有创维数码37.45％的股权，而该信托由黄的妻子林卫平和其子女全权收益。也就是说，即使黄宏生完全出局，创维数码的控股权依然掌握在黄氏家族手中。
但在公司的决策、经营以及运作等方面，都必须仰仗这两年迅速崛起的职业经理人队伍。特别是在"香港涉案"事件以后，创维已经由老板管理的模式，完全过渡到职业经理人管理。2006年2月，曾经离开创维两年的原营销总裁杨东文回归创维，并进入创维数码董事会，担任执行董事。
经过一系列调整，创维数码的管理层架构十分清晰。执行董事计有5人：王殿甫、张学斌、丁凯、梁子正、林卫平。德高望重的家电业元老王殿甫和张学斌一起负责企业发展方向以及战略等方面的决策，并不在下属公司担任管理职务。杨东文负责创维生命线——彩电国内市场的生产和销售。在国际市场，创维聘请了曾在LG和TTE任职的韩国人金相烨打理。技术方面依然由创维数码首席科学家李鸿安负责。
一个成熟的职业经理人高管脉络，在创维已经搭建完成。
而股权激励也在一步步展开。
临危受命的张学斌，至2005年3月30日，持有创维数码2300万股购股权，以及600万股股份。另一位创维的老臣，70岁的丁凯女士，持有创维数码1000万股股份，以及200万股购股权。其他高管享有几十万甚至百万元的年薪，但实际持有的股份数量却非常有限。
经过一系列内部公司治理结构的调整，创维拿出了2005年的良好业绩（2004年4月1日至2005年3月31日，含黄宏生涉讼脱离公司管理的4个月）。报表显示，创维在2005年财年创造了4.03亿港元的净利润。
这一数据，几乎等于深康佳（000016）、TCL集团（000100）、海信电器（600060）、厦华电子（600870）等4家国内彩电类上市公司的净利润总和。这一成绩完全是由职业经理人主宰创维的成绩单。"两年来，创维的治理结构已经发生变化，一直是现有的班底在运作，大股东实际上没有参与日常运营。"创维内部人士说。
企业家的自我超越应该这样说，创维的成功，是企业家和职业经理人的成功，更重要的是在外力推动下企业家的自我超越。
创维香港上市成功后，黄宏生对自己的职责权利做了一番思考：企业小的时候，因为资金有限，不可能找太多的人，凡事亲力亲为。上市后要学会充分授权，改变以前事必躬亲的作风，无为而治。
黄宏生说："经过这么多事情，我终于想通了一个道理，企业小的时候百分之百的钱都是自己的，企业大了以后，一切都是社会的。对这个社会资源，我只不过有决策权，而使用权和所有权，并不完全属于我。在这种大的社会财富里面，如果只有我一个人，很可能不小心决策不当，导致企业的失败。但如果引进人才，逐一授权，监督管理，培养人才，肯定能发展。而不授权，搞独裁，企业肯定是死路一条。两个做法，一个做法就是所有的资金使用，甚至连1万块钱都由我自己批，这样，企业一定会由大变小，最后死亡。另外一个办法是授权。不授权注定要失败，为什么要走注定失败的路子呢？"黄宏生将此称为中国企业要做大的一个世纪挑战，或者说是人的认识极限的挑战。
这不仅仅是黄宏生的矛盾，很多成功企业家也有这种困惑：一方面，他们清楚地认识到了自己能力的局限，企业的安危不能因人而废；另一方面，作为企业的缔造者，他不能容忍它忽略自己的存在。
黄宏生所主导的革命则是在利益转让的状态下展开的。首先，黄宏生稀释了自己的股份，让800余人进入老板行列；其次，黄宏生放弃了自己的无极权力，与职业经理人分权；其三，黄宏生让出企业的利益，与创维成长员工一起分享发展成果；其四，把创维改造成为一个承担员工梦想的平台。
中国企业一直在提倡所有权和经营权分离，黄宏生本人也一直在朝这个方向努力，但是作为中国第一代企业家，他只能做到今天这个程度。而这一切，黄宏生显然是一个被外力所助推的成功者。
黄宏生在狱中给创维写过一封信："值得创维人庆幸的是，'再造创维'的运动，提早地推动了接班人计划，涌现出以张学斌总裁为代表的一批年富力强的企业家团队。"事实上，正是这种独特但是并非情愿的方式，无意间为创维的后继发展铺平了道路。忠诚可靠、行动迅速、强有力的职业经理人队伍保证了创维的正常运转，不仅在巨大的变故面前顺利平稳地实现了权力过渡，更经受住了远在香港的黄宏生的殷切目光，将企业带入了一个后黄宏生时代的新纪元。
罗红：下一棒给谁？
■文/ 王长胜
企业是一场接力赛，成功的企业能一棒接着一棒，一直跑下去，幸运的企业家总能找到接下一棒的最佳选手。
罗红，好利来跑第一棒的那个人，终于在好利来16岁的时候，把它交给另一个人，这个人10年前就跟好利来一起成长。
罗红是谁？也许你不认识，但你可能看过他的摄影作品，北京地铁里到处都是；如果你没有见过，那你应该吃过他的蛋糕；如果还没有，那你应该知道他创办的好利来，700多家店面遍布全国上百个大中城市；如果这一切你都一无所知，那你早晚有一天会知道，因为他要把好利来开遍华夏大地，即使他做不到，他的后来者也一定可以做到。
留贤不留亲从偏安一隅的西南小城四川雅安起步，一炮打响；在大西北的兰州发力，迅速复制；在大东北沈阳遭遇第一场寒冬，差点跳楼。罗红和所有企业家一样，一路走来，悲喜交加。
10多年前，巨大的热气球广告、窗明几净的开放式店面、样式新颖的生日蛋糕，让雅安人见识了罗红的第一个起跑动作，漂亮。掌声四起之后，得到鼓励的罗红怀揣所有家当，20万元，只身北上兰州，他要在更大的场地展示矫健的身躯。
用势如破竹形容好利来在兰州的发展并不为过，一口气开了5家店之后，罗红遇到了企业壮大过程中的第一个瓶颈——人才。在家排行老四的罗红，把三个哥哥和一个发小都请到兰州，俨然一个家族企业，这很符合中国多数民营企业的路数。罗红虽然没有接受过正规企业管理教育，但是，直觉告诉他不能办成家族企业。于是，第一次的高层震动上演了。
大哥首先发难，他执意要劝罗红把他的发小赶出去，保证高层的"血统"，以防后患，同时要求分割股份。罗红为难了，左边是亲大哥，右边是一起玩大的发小，头顶是新生不久的企业。
在罗红眼中，发小是个经营企业的人才，遇才而不用的企业走不远。一咬牙，罗红选择发小，大哥走了，看不过去的三哥也走了。任人唯贤的基因，就此在罗红和好利来留下了火种。那时，罗红有个目标，要做中国的蛋糕王。
八爪鱼式生存很快，兰州已经不能满足罗红的梦想，他再次出征北上，这一站是大东北。在中国市场有句话，得三北者得天下，三北就是西北、东北、华北。
罗红在中国市场忙得不可开交的时候，在地球另一边有一位老人，看上了这个30来岁的小伙子，认定好利来会有前途。这个老人是美国著名的奶油大王，他的企业名叫维益，是世界500强企业，全球最大的奶油供应商，而当时的好利来不过30多家店。
老人请罗红一行8人去美国西部游玩，顺便看看维益这个企业，之后再谈合作。痴迷摄影的罗红，自开好利来之后，就再也没有时间碰他的相机，去美国西部拍牛仔一直是他的梦想。就这样罗红被"忽悠"去了美国。
这趟美国之行，让罗红受益匪浅。老人告诉他，一个人最多只能管好7个人，而像他这样事事都要亲力亲为不是一个总裁应该做的。他开始认识到，一个企业家，最重要的本职工作是发现人才、选拔人才、培养一个优秀的管理团队、为企业建立一个科学体系、让企业能够自我运转。而在这之前，好利来的任何事宜，罗红都要事必躬亲，整天忙得像一只八爪鱼，根本没有时间和精力去考虑企业的战略。
空降风暴美国之行回来后，罗红开始四处招兵买马。在餐饮行业，肯德基和麦当劳是大家公认的楷模。来自苏州肯德基的杨金陵此时进入了好利来，出任总经理，与罗红一起创业的几个人作为副总经理协助杨的工作，一切行动听从杨的调配。罗红之所以给杨如此大的职位和权力，还是希望杨能给好利来带来先进的管理模式，从一家创业型的企业成长为一家现代化企业。
天难从人愿。
入主好利来不久，杨金陵发现好利来的经营太弱，甚至连副总都不懂经营，而行政部门人员臃肿，于是掀起了一场轰轰烈烈的内部改革。先是裁撤了部分行政部门和人员，让他们进入基层经营第一线，其中甚至包括一名副总经理。习惯了罗红亲情式管理的员工，对这突如其来的改革很不买账。杨金陵的措施发布下去，却得不到执行，改革一时间陷入困顿。
起初，罗红认为改革遇到一些阻力也是正常的，所以，对杨的改革方案给予支持，包括杨着手制定的《经营手册》对很多人造成了利益损害，但罗红还是默许着通过了。
就在杨大刀阔斧改革的时候，好利来遭遇了另一场寒冬。东北人有个说法，九九为大，1999年不能过生日，这对于卖生日蛋糕的好利来不啻于晴天霹雳。当年的销售额直线下降，员工流失严重，人心开始涣散。
那年冬天，沈阳飘着大雪，在沈阳绿岛森林公园，罗红和5个副总经理坐到一起，其中，2个哥哥、1个表弟、1个发小和1个朋友。算是公司会议，更像是家庭会议，因为身为总经理的杨金陵没有参加。6个人，分作两派，罗红只身一人。会议开了不到2个小时，进行不下去了，吵得一塌糊涂。罗红甩门走人，回到房间，失声大哭，从来没有的孤独感袭上心头。他慢慢走到窗边，推开了窗户……"要不是2楼，我真就跳下去了，我怕摔不死，弄个残疾给家人带来麻烦，还有碍美观。"今天说起这些，罗红一脸轻松。
那次会议之后，5位副总全部走光，人心终于散了。
分权而治之空降是没错的，改革也是没错的，但是水土不服的空降是没用的，急于求成的改革也是行不通的。这次惨痛经历之后，罗红开始调整舞姿和步伐。
1999年过去了，改革推行不下去的杨金陵离职了，罗红把5位副总一一请回来了。
罗红把全国市场分成6个大区，自己直接管辖一个大区，让5位副总退出集团管理层，各去负责一个大区，持有大区股份。这次分权，得到了5位副总的高度认同。
之前，5位副总在集团都只负责一两个部门，如今，要成为封疆大吏，各自当一回小家，行使自己大区内的一切生杀大权，积极性自然高涨。事实证明也是如此，一年后，好利来在全国开店超过200家，较上年增长了1倍。
经历了分分合合之后，罗红和几位副总之间，心贴得更近了，各自当家之后，也知道了柴米油盐贵了，沟通起来，也更加容易了。这次分权，整个好利来管理系统的层级大为简化，总部的旨意更能够得到基层的执行。在提高企业灵活性和应变能力的同时，也有效稀释了企业的风险成本，解决了困扰整个餐饮行业跨地域经营的难题。从而，完成了好利来历史上最具意义的革命。
总结这次失败的"空降改革"和成功的"分权而治"，罗红认为这是好利来成长史上的第一次蜕变，从一个非正规的突击队，变成一支具有持续战斗力的正规军。同时，也让好利来文化得到了前所未有的认同，1999年的那次员工流失共800人，之后，其中的784人又回到好利来，如果不是高度的企业文化认同，这等企业史上的奇观也不会出现。
得人才如发横财虽然空降这步棋下得不算漂亮，但是罗红手里还握着另外一颗棋子，足以让他心动的棋子。他和这颗棋子的相遇有些偶然，这颗棋子就是谢立，今天的好利来总经理。
谢立本是成都肯德基的负责人，20出头。当时，好利来在成都召开大型招聘会，很多肯德基员工去应聘，谢立也乔装扮作应聘者，想去看看到底是什么样的企业能吸引这么多肯德基员工。
罗红列席旁听面试，没有提问题，谢立也不知道他才是企业的老板。几个问题回答下来，罗红当即就认定，这就是他要找的接班人。今天，罗红和谢立都忘记了当年的具体问题和回答，但罗红依然记得谢立的回答和他自己要做的回答一模一样。而且，人也聪明、诚实、谦逊，这是罗红很看重的素质。只面试了谢立一个人后，罗红就压抑着心中的激动离开了，没有人知道他已经有了最佳人选。
"我今天可算发了横财了，找到好利来接班人了。"晚上回家后，罗红终于按耐不住首先对爱人说了。
"瞧你，还像个孩子，一点都沉不住气。" "这事，能沉住气吗？"在罗红心里，寻找接班人是他心头最大的事。
今天讲起这些，罗红还是表现得兴奋不已。
1998年，谢立进入好利来。第一份职务是营运总经理助理，1个月后，就任营运副总经理，1年后，就任营运总经理。很多企业都是这样，企业家过早暴露被培养对象的身份，是很危险的事情。所以，直到2年后，谢立才从侧面了解到，罗红是把自己当作接班人来培养的。
2004年，谢立就任好利来执行副总经理，负责一切日常工作。此时的罗红，终于可以放心去非洲摄影了，一去少则一两周，多则一两个月，特意配备的卫星电话，从来都没有用到过。
交出接力棒2006年初，罗红把谢立叫到办公室。开门见山说："我要你做总经理，你有什么意见？"一锤定音，谢立就此走向前台。
接下来的几个月，谢立的头发成批掉了很多。之前需要跟罗红请示的问题，如今需要自己决定了，签字的那一刻，手难免会抖。
2007年初的年会上，按照惯例，罗红要先敬全体员工3碗酒，每年都是这样。"小二，倒酒。"罗红一声令下，谢立赶紧给罗红斟酒。而今年，罗红抓起酒瓶，给谢立倒酒。扶人上马，送上一程。
在罗红看来，企业就像个孩子，把他拉扯大，他翅膀硬了，就让他自己去飞，去闯。没有父母希望一辈子把孩子牢牢控制在手里。作为企业的创始人，也要放开心态，不要有太强的控制欲。至于功高震主的现象，罗红倒是盼望早一天到来，那只能说明自己是一个优秀的伯乐，也说明谢立确实没有辜负他。
罗红现在很轻松，公司的事情少了许多，只需要做两件事情：一是每年年初定一下企业战略；二是给谢立打打杂，比如公司的VI方案、传播方案之类一个员工就能做到的小事情，这些都是玩摄影的罗红所擅长的。
罗红现在也更加忙碌了，忙着陪家人、忙着骑马、忙着养锦鲤。当然，更要忙着去摄影、搞环保事业，他把这些看作是他的第二使命。
很久以前，罗红在菩萨面前许过一个愿，那是他平生许的第一个愿：希望菩萨保佑自己，用他的智慧和努力，让更多的人过上幸福美好的生活。现在他更希望把更多瞬间变成永恒，让更多人都拿出实际行动保护环境，为后代留下一点真正有价值的财富。
甩手的智慧与策略
■文/郭梓林
难点：突破"太上皇症结"中国企业家在权力交接过程中，交接双方都常常遇到一个共同的困惑：想当"甩手掌柜"的第一代企业家，一不小心当成了威大于权的"太上皇"；而所有有志气的接班企业家，都不希望自己头上还有一个不知何时会来一手的"太上皇".在中国历史上，太上皇不一定都是做皇帝的儿子尊奉的。有的是主动传位于太子；有的是在形势逼迫下，不得不给儿子让位。他们的境遇也很不一样，有的仍牢握权柄，操纵朝政；有的颐养天年，悠哉游哉；还有的被软禁起来，与囚徒无异。总体来说，极大多数都是被迫而不是自愿当太上皇的。做了太上皇之后，除了刘太公，一般的日子都要比以前难过。在这些太上皇当中，明英宗朱祁镇搞政变复辟，重新当上了皇帝，而乾隆继续掌握着朝政大权。
当皇帝时候的威严和荣耀，总是使人留恋，但凡知道"太上皇症结"的企业家们不是到了特殊状态下，不会轻易主动去当"太上皇"的。
但是，江山代有才人出，无论任何人，都不能霸占所有的时代。
境界：领导风格决定甩手内涵掌柜本来就是指管事的人，而"甩手掌柜"是形容什么事情也不操心，什么事情也不管，轻松自在。
当然，甩手掌柜也分两种，一种是手下有能干的人，放手让他们去干，结果比自己亲力亲为更有效率；另一种是不负责，甚么事情不过问，不给下面的工作人员以经营上的方针，随着他们想做点甚么，就做点甚么，胡乱弄一气，没有经营目标，没有管理制度，最后因为经营上的不善而倒闭。
国外连锁性质的餐饮企业（比如麦当劳、肯德基等）或销售企业（比如沃尔玛、家乐福等），往往是经历了相当长时间的发展，有一套明确的发展战略和切实可行的管理制度，不仅在文化上形成了统一的风格，而且在经营思路上随时与公司保持一致。这些企业发展迅速，规模很大，但管理有序，看似对下面充分授权，但实际上却高度控制。
所以，真正敢于和善于甩手的掌柜，并不是不负责，也不是力不从心，更不是无力为之，而是让下属"不知有之".老子在《道德经》中，就把领导者分成四个等级："太上，不知有之。其次，亲而誉之。其次，畏之。其次，侮之。"不同领导者甩手的真正意涵和境界是很不同的。
最高级的是"不知有之".在这样的领导者带领下，大家会意识到事情有条不紊，每件事都像是顺理成章，但并不感觉到领导人的刻意经营，甚至感觉不到他们的存在。他们在哪儿，在干什么，似乎与这个企业的正常运行没有太大的关系。在这环境工作，人们获得自由的空间，发挥所长，给自身、机构和社会带来最大的好处。这样的领导者如果要退居二线，那是真的退，他不必以此试探人心，你也不必担心他背后还有什么名堂。
次一等的是"亲而誉之".因为他的贡献，大家会给这一类型的领导者美好的赞誉，并希望和他们多多亲近。这是达到双向沟通的基本条件。有效的沟通能让大家不停的改进，并向更高的理想迈进。这一等领导者要退往往是个姿态，甚至是引蛇出洞，所以，后继者一定要小心，不要稀里糊涂地顺水推舟，暴露了接班的野心——不论你是儿子，还是战友。他们才是真正想当乾隆式"太上皇"的人。
再次一等的是"畏之".下级对这类领导者十分害怕。因此人们只会按本子办事，听从"领导"的吩咐。结果下情不能上达、政令不能下传。大家只是原地踏步按部就班地做事，最终企业也没有什么大的发展。这一等领导者是永远不会放弃权力的人，非到自然生命结束，绝不会当"甩手掌柜"，甚至不会当乾隆式"太上皇"，任何要窥视他们权力的人，都不会有好下场，只有那些城府极深的阴谋者，才能得到他们在死后赋予的权力，而且极有可能只是一部分，他们不会希望后人还会有比他们更大的权力。
最低等级的是"侮之".这种领导者经常受到下级的讥笑谩骂，人们毫不尊重他的讲话和作为，这样不停加深矛盾，加剧内耗。结果君臣不睦、下情不达、政令不传。这等领导者甩手时很可能是被逼无奈。
策略：稳固有形江山，强化无形把控男人有两个最爱，一个是权力，一个美女，如果把"美女"理解为世间诸多美好事物的话，我们就知道绝大多数男人并不是独爱权力，而常常是鱼和熊掌都想得到，只是往往只能从诸多选择中做出取舍而已。对于已经控制了"江山"的企业家来说，没有其他追求才是不正常的，重要的是"更爱美人"的时候江山不能倒。跳起脚来摘桃子，本身没错，只是永远都不能让自己的脚踏空。
"更爱美人"的前提是，能把企业当作自己的"江山"，企业得是自己的，或者至少有一部分是自己的。试想如果企业都是国有的、集体的，谁又敢把企业当作自己的江山？这样的企业家只能是"铁打营盘"中的"流水兵"而已，他们甩手的结局只有一个："下课"，所以他们不可能选择"甩手"，因为那本不是他们的权力。
因此，要想当"甩手掌柜"，重要的前提是企业家有信心不会因此而失去既得利益，能够稳固自己的所有权。
在这手硬的同时，企业家要心甘情愿的甩手，还得有"更好的选择"等着他去追求。比如：万科集团的王石，万通集团的冯仑，蒙牛集团的牛根生，皇明太阳能的黄鸣等，他们已经开始把日常的经营大权让渡给了自己的管理团队。他们在做他们认为更重要更有意义的事情，而且在他们看来，那些"更重要更有意义的事情"一定更有利于他们对企业的把控。这种把控不仅是产权意义上的，也不仅是直接效益意义上的，而是一种对企业的无形控制，并可以为企业创造出更大的无形资产，甚或他们个人已经成为企业政治的一种不可替代的平衡力量。这正是老子所说的那种最高层次的领导者。
要素：平衡权力与时间的价格一个人的生命是有限的，有限的生命只能提供有限的精力。而企业的发展空间和能做的事，与个人的生命相比，是无限的。用"有限"的生命来搏"无限的为人民服务"，精神可嘉，却不自量力。所以，"甩手掌柜"现象，从根本上说是一种无奈的放权，放权是为了使企业能活得更久。正如《康熙大帝》的主题曲《向天再借五百年》唱的那样："我真的还想再活五百年……"如果真能向天再借五百年，哪个企业家都不会放弃这样的机会。所以，放权的问题，是时间和时机的问题。说到底是不得不进行的一场交易。
企业的第一代领导人在权力问题上的交易取决于以下几个方面：1.个人的利益能否得到保证。这里的利益既指物质层面的，也包括精神层面的；既是指现有的利益格局是否会发生对自己不利的根本性的变化，也是指在新拓展的领域是否能获得更充足的利益。
2.在保证了个人利益的前提下，事业能否延续。当企业发展到一定水平之后，企业家对企业的诉求不再单纯是经济利益，往往会把企业作为生命的一部分，所以他们会关注企业发展的社会意义，因为作为公众人物，他们的社会形象已经与企业形象相生相伴，如果企业倒了，不只是经济问题而是社会责任问题。
3.事业延续的方向是否符合个人偏好。企业的战略往往是企业家最关注的问题。什么都能挣钱，但不是挣钱的事情都能去做，路径依赖也好，个人偏好也好，企业家不会让企业的发展方向发生根本性的变化，因为那样一来，他们会看不懂，看不懂就不放心。
4.事业延续过程中的风险防范。市场是不确定的，人也是不确定的，所以放权的风险永远都存在。人治也好，法治也好，建立防范机制，以制度约束彼此的权力和责任，并且要给后人留下创新的空间，这不是一件容易的事。如何建立一种互信的机制，永远都是权力让渡的困局。禅让制也好，继承制也好，民主选举制也好，公开竞聘制也好，人类为此所做的努力已经很多，重要的往往在于以最小的风险（或交易成本）获得交易的成功。只要企业家明白：放权其实就是一次无可奈何的交易，是一件迟早都要发生的事情，那么，交易过程中应该注意哪些问题，用什么办法来解决就不是什么大问题，因为，"没有做不成的生意，只有谈不拢的价格".
保障：作好甩手前的准备以攀登珠峰为乐的王石值得很多企业家羡慕，因为董事长离开三月，万科的印钞机照样运转正常。即使他只是一个天天爬山的董事长，王石也还是万科的代名词。对于那些真正想甩手，或者不得不甩手的企业家来说，怎样甩得安全确实需要认真对待。因为没有人希望自己甩手之后，企业变得一塌糊涂，以致不得不重出江湖。
职业化的企业家，加上职业化的管理团队是甩手前的第一准备。
王石这样潇洒的甩手也不是一朝一夕就实现了的。从1999年开始，王石就将总经理的担子卸下来，只做董事长，开始了培养年轻接班人的步骤。王石要的是主动"交班"，而不是要等到"退休"的那天再做这件事。相反，原长城集团董事长王之则在交班时麻烦重重，长城当年的成功在于王之的眼光和魄力，可是声望过高、过于强势的企业领袖，往往又会给企业带来极大的风险。当他试图退出的时候，却发现长城是"一个人的长城".由于接班人仍然没有准备好，在准备淡出的最初6年时间里换了5任总经理了，高层极不稳定。
学会适应甩手后的生活，克制干预的冲动是掌柜们得以成功的第二大要素。大多数企业家，当他从繁忙的日常事务中解脱出来，反而会有一段时间的不适应，甚至失落，如果无法在这一段过渡时期克制住干预的冲动，那么接班人永远也长不大，还可能感到英雄无用武之地而离去。
即使是王石，在他刚刚从具体事务中脱身的时候都很不适应，总是不自觉地去思考总经理角色上的事情，一些小事情都逃不脱他犀利的眼睛。只要他一出声，所有人都赶快忙乎。总经理召开的会议，他不去参加不是，去参加也不是。作为当时总经理的姚牧民也担心，董事长如果不来参加的话，到时候会不会有什么想法。
但王石最终还是克服了干预的冲动，以致管理班子有人向王石提意见，说他太超脱了。对此，王石的看法是，这样做有利于管理班子的成长，不要造成习惯性思维。
而与之相反的是，湖南一家中型民营企业老板许以40万元的年薪加"干股"，费尽力气才通过猎头公司挖到了一个总经理，但谁知几个月后对方却辞职而去。一问原因才知道，那家企业的老板虽然给了丰厚的薪酬，却没有授予他应有的权力，事无巨细，老板都要干涉，最让他头痛的是老板还安排了几个亲戚担任要害部门主管，让他感到英雄无用武之地。
建立起规则至上的文化与体制是甩手前防范风险的必备手段。在民企里，首先破坏规则的通常是企业家本人，如果企业没有建立一种规则至上的文化，那么所有的内控制度都将成为一纸空文。在甩手前，企业家还可以通过自己事无巨细的人治方式防范风险；一旦甩手后，如果接班人也不尊重规则，而自己不可能再事事亲历亲为，监管就形同虚设，威胁企业的发展。万科的王石就曾表示，他的话不算数，只有管理层的决策才算数，所以即使在他甩手后，他培养出来的规则至上的文化一样会制约接班人的作为，避免内部人控制的风险。
